Оптимальный вариант… или проблемы в управлении предприятием

Данная заметка написана по мотивам моей конкурсной статьи для бизнес-журнала “Секрет фирмы” в далёком 2013 году...

Прочитал здесь http://www.kommersant.ru/doc/2319148 про конкурс писем по описанию внедрения BPM-систем на предприятии. Решил сделать обзор многочисленных попыток внедрения систем оптимизации(так не нравится этот обезличенный термин)бизнес процессов предприятий – у меня управленческий опыт порядка 13 лет в должностях нач.отдела ,комм.директора,директора различных торговых и производственных организаций Алтайского края. Также могу и оценить управление предприятием ,что называется снизу – с позиции простого рядового работника(продавца), т.к после кризиса 2008 года приходилось работать рядовым, т.к рынок труда управленцев сильно просел….

делай что можешь

Начну с того, что в 1999 году я уволился с гос.службы в региональном КРУ Минфина – видя какой беспредел и бесконтрольность творились в бюджетных отношениях. Был даже случай, когда в течение нескольких лет шло двойное финансирование организаций – с одной стороны злоупотребление  отдельных лиц, с другой – это произошло,т.к не было контроля за цифрами(по простому – сведение по графе «итого по организации за период») у руководства фин.департамента. Депутаты принимали исполнение бюджета за год и всё начиналось заново в следующем фин.году… Опасно и совсем бесперспективно оказалось работать ревизором в минфине – тогда же вообще не было термина «борьба с коррупцией», быть коррупционером было модно… и перспективно. Соучаствовать в этом не хотел – уволился ,с мыслью, что вот в бизнесе, т.к у него есть конкретный собственник всё эффективно, понятно и прозрачно… по честному заработаю себе имя(ну и деньги)на ниве управления (я с детства хотел быть председателем колхоза и этим ставил в тупик воспитателей детсада, т.к в те времена развитого социализма мальчики должны были хотеть быть пожарниками и милиционерами)- наивный был и молодой.

Обобщая опыты в коммерческих структурах за  13 лет могу резюмировать:

1.Надо понимать, что любая система управления CRM, ERP, KPI, BPM в т.ч на основе различного ПО(программного обеспечения)- это только инструмент, инструмент с которым работают люди и от того насколько правильно они его используют зависит и результат.

Пример(реальный из жизни) –директор компании решил внедрить KPI GOAL.Для чего? Для контроля исполнения ключевых показателей и целей, например менеджерами по продажам. Поручил  контроль этой системы(ПО)руководителю отдела продаж. В компании 10 менеджеров.

В итоге:

1.Не всегда эта система заполняется(это операторская ручная работа)-как менеджером(контролируемым сотрудником),так и не проставляются оценки руководителем….вернее это может проставляться-заполняться,но только в конце отчётного периода, а не по факту исполнения задачи и абы как.

2.Заполнение системы настолько громоздко(и это только с 10ю сотрудниками),что руководитель отдела продаж не занимается своими прямыми обязанностями(развитием продаж и решением насущных проблем,от которых зависит эффективность менеджеров и по закупу и по сбыту и качественная работа»накоротке» с поставщиками по дистрибуторским контрактам – а ведь важно держать руку на пульсе и оперативно реагировать на изменение внешних условий существования организации.Руководитель превратился в оператора этой системы…стал(и все стали)рабами и заложниками этой системы.Ради чего –получается ,что ради самой системы.Т.е по аналогии-сидим на месте точим инструмент и совсем забыли,что точим чтобы им работать и работать эффективно,а не ради самой заточки.

3.Система выдавала цифры начисленной зарплаты за выполненные показатели и оценённые руководителем…. вот смотрит менеджер по продажам,ага… вот я уже 30.000 рублей заработал, планирует как их потратить… но через 5 минут уже другая цифра… 23.000рублей. Ручками уже подправили… ну чтобы менеджер слишком жирно не жил. В итоге это уже «кручу-верчу» система, к  которой нет доверия – т.е нет прозрачности и честности. А это уже демотиватор.

И это не проблема системы, а неправильное понимание и внедрение. Проблема ещё в том, что желание руководства что-то такое этакое модное внедрить, чтобы всё было не хуже, чем в лучших домах Лондона и Парижа, разбивается о то,что задумывается эта система одними, внедряется другими, а исполняется третьими. Т.е нет логической завершённости системы управления,которая приводит в свою очередь к одному извечному вопросу «Быть или не быть», т.е как бы красиво по-тихому от неё избавиться, ибо она становится головной болью для всех, к тому же, пока её заполняли, тренировались потеряли время и деньги(и не только на ПО, но и по упавшим продажам).

В моей практике были случаи(к сожалению не единичные) когда высшее руководство компании приезжало из командировки(например со стажировки из-за рубежа) и давало определённые задания(назовём их проектами) над которыми трудились несколько подразделений и спустя несколько месяцев на планёрке от ТОПа появляется  вопрос в адрес подчинённых :«а зачем вы это вообще делали?». Немая сцена… Задание – то получал не один человек, а  несколько и работали в рабочей группе, возглавляемой всё тем же ТОПом.

2.Любая управленческая система оперирует исключительно показателями и их статистикой –и это засада и ахиллесова пята ВСЕХ систем управления ибо показатели переходят в показуху. Например показатель-скорость создания и подписания договора. За месяц 10 договоров создали-подписали. Замечательный показатель. Вот только упущено из виду качество этих договоров. По ним ведь предприятие получило реальные убытки в течение года и за них ответили другие люди, которые пытались доказать что «они не верблюды»… условия ведь не они прописывали.

Пример из жизни – контракт по дистрибуции(с очень невыгодными и не реальными обязательствами по планам реализации в условиях спада продаж – рынок просел в кризис) подписывал человек, который вообще не относится к этой деятельности(по сути завхоз). Т.е у него KPI показатель выполнен – в Москву слетал, контракт подписал… молодец, хороший сотрудник. Менеджеры, не выполнившие нереальные планы – плохие, показатель ведь не выполнен. Организация бонусов на миллионы рублей недополучила… Вот такое кривое зеркало получается.

Причина проста –отсутствие понимания личной ответственности и оторванность от реальности ТОП менеджеров. В своём большинстве это родственники, друзья, знакомые учредителей или людей принимающих ключевые решения, но никак это не относится к их прямой компетенции в решении конкретных задач на благо организации.

Есть даже феномен кадровый на современном рынке управленческих кадров – когда нужны замы замов. Понятно, что первый зам или начальник отдела – человек «блатной» и ничего несведущий и его некомпетентность(задачи то надо решать) закрывается компетентным человеком, который должен делать ВСЁ и ещё больше, притом за непонятные деньги. Причём этот некомпетентный человек не ставит вопрос так «надо решить такую-то задачу», он начинает подруливать и в конечном счёте наломав дров все неудачи спихиваются на зама. И это не рядовой случай –обыденная реальность(и на гос.службе и в бизнесе).

Ещё раз про «красивые» показатели в организации(истории из реальной жизни)…

1.У менеджера по закупкам есть один из показателей эффективности его работы –оборачиваемость товарных запасов.Надо понимать что оборачиваемость,как показатель расчитывается по конкретной формуле(чистая математика).По теории он должен стремиться к 1(единице) или к 100%.Например для менеджера по закупу выставили 80%  по какому-либо товару,как хороший показатель,за который он получает «отличную оценку» с соответствующей доплатой к зарплате.Вот чтобы его сделать красивым(показатель) можно просто:

А)Поднять наценку(если показатель расчитывается в рублях)

Б) В конец периода сделать минимальными по товару остатки(например задержать приход в базу или попросить поставщика,чтобы он не отгружал товар ранее какой-либо даты).

Ну и другие подобные математические манипуляции.В итоге у менеджера по закупу красивый показатель за который надо поощрять.Но ведь организация недополучила прибыль.т.к товар или слишком дорог и соответственно его мало продали(в случае «А»),либо из-за того,что его вовремя не оприходовали или не привезли и менеджерам по продаже его никак не продать.И менеджеры по продажам план не выполнили и стали «плохишами».

Второй показатель –отдача от вложенных средств(т.е насколько выгоден маржинально закупаемый товар). Его можно улучшить 2мя путями.

А) Закупить дешевле,и соответственно больше продать и по приемлемой конкурентноспособной цене.

Б)Накрутить большую(порой сильно неадекватно) наценку, в т.ч завысить оптовую цену(продавать ниже которой нельзя)-это делает категорийный менеджер(менеджер по закупу).

В бытность комм.директором я исключил злоупотребление типа «Б» -приказом по предприятию установил,что оптовые цены утверждает только комм.директор или нач.отдела продаж. Но стоило мне уйти в отпуск –нач.отдела продаж это пустил на самотёк(в первую очередь из-за текучки и перегрузки из-за неправильного личного планирования-не умел ставить приоритеты в решении задач и большую часть времени занимался делами «срочно, но не важно»). В итоге по своему приходу я получил жалобу от жены очень «жирного», я бы сказал ВИП-клиента –она купила монтажную пену со скидкой 40%!!! И нарочно зайдя в другой магазин увидела, что в рознице этот же товар стоит дешевле, чем она купила по супер-цене у нас…

Вот человеческий фактор в действии –руку надо держать на пульсе,и вовсе не означает,если вы всё правильно зарегламентировали, задокументировали бизнес-процессы на бумаге,то всё будет в шоколаде.

В конечном счёте на программном уровне в учётной базе «1с» был реализован контроль за установкой цен – в течение каждого дня я уделял 20 минут времени,чтобы проконтролировать 100% закупа и реализации. Как итог –написали заявление «по собственному желанию» несколько старожилов, которые умели пускать «пыль в глаза», рисовали красивые показатели…только предприятие несло убытки. Ген.директор даже поначалу запаниковал, что мол из-за нового комм.директора кадры стали увольняться –думал что я их спецом гнобил. Но я аргументированно всё показал на уровне делового досье –проколов данных сотрудников. И это были не ошибки, а именно злоупотребления.

2.Война отделов.

Руководителям знакома постоянная «война» отделов закупа и сбыта.И все приводят правильные аргументы,но в итоге каждый отдел вроде как хорошо работает(по показателям),аргументирует  свои недочёты ошибками смежников.Только организация теряет прибыль.И только если есть человек,который ставит интересы компании(её прибыльность) во главу угла,а не локальные шкурные интересы подразделений,и который обязательно административно должен управлять ОДНОВРЕМЕННО и закупом и сбытом,принимать решения по типу «я выслушал всех, но будем делать так как я сказал» и нести ответственность за них,не сваливая перед вышестоящим руководством свои упущения на подчинённых –тогда и приходит успех.Успех компании.

Успешный руководитель должен уметь стратегически мыслить и масштабировать процессы(только так можно вывести бизнес на новые горизонты).Беда нашего времени –перегруз информацией(мы зачастую не можем отличить зёрна от плевел),зачастую заражаемся новыми, порой сырыми и спорными идеями чтобы было всё «не хуже чем у людей»-в конечном счёте не понимая зачем это нужно именно нашей организации –у каждого ведь свой уникальный путь к успеху.Мы пытаемся постоянно тушить пожар,суетимся.догоняем,вместо того,чтобы сказать «СТОП»,давайте разработаем стратегию развития и будем следовать ей.А вместо этого суета,суета,суета.

Опыт человечества показывает, что эффективными могут быть только ОЧЕНЬ ПРОСТЫЕ системы. Есть даже поговорка : «Где просто-там ангелов со сто,а где сложно-там ни одного».

Подводим итого…

1.Руководителю от младшего до высшего уровня в современном холдинге(корпорации) надо владеть навыками работы в проекте(для этого кстати есть очень удобные программы –например Майкрософт Проджект).

2.Планировать время своё и отчасти подчинённых.Ставить исполнимые и конечные во времени задачи.- результатом выполнения которых не должно быть «написание отчёта о проделанной работе на 3х страницах»,который демотивирует сотрудника,т.к он видит,что этот отчёт уходит практически сразу в мусорку у руководителя.Результат-это коммерчески значимые приобретения и наработки в интересах компании.

Чтобы не завалить вехи проекта(терминология из МС Проджект)-нужен, просто обязан быть промежуточный контроль. Т.е задача например должна быть выполнена к 10 ноября 2013 года, но может так случиться, что сотрудник её не выполнил(например банально забыл) и получается проект встал или будут ошибки из-за спешной подгонки из-за одного человека.Вот чтобы такого не было надо, допустим с середины  планового срока начала работы по выполнению задания(части задания по проекту), поинтересоваться и посмотреть воочию,что уже сделано,что мешает выполнению задач. Порой в больших организациях так сильно всё забюрократизировано (как у Райкина: «дайте мне справку,что вам нужна справка,что им нужна справка»), что рядовой сотрудник не сможет в отведённый ему срок выполнить задачу –для разрешения этих несуразностей и нужен линейный руководитель.

Был пример из жизни. Поинтересовавшись в очередной раз у менеджера по закупу в причине невыполнения моего задания и его медленной работе,он сказал,что виной всему ошибка в отчёте по расчёту закупок и он вынужден делать расчёт вручную-по сути исправлять ошибки. Я спросил как долго он занимается этим мазохизмом. Он ответил…1,5 года!Я сказал,почему зная этот баг он до сих пор не обратился  к программисту. Ответ был правильный –я написал служебную записку фин.директору. Я спросил при чём здесь фин.директор, который к коммерческой деятельности вообще никак не относится. Оказывается по регламенту дать «зелёный свет»бумаге может или ген.директор или фин.директор.Первый приходил в организацию раз в неделю… У второго срочные в коммерческом плане бумаги отлеживались под сукном… бумага должна созреть…или потеряться(вдруг уже вопрос не надо решать). В итоге менеджер занимается ИБД(имитацией бурной деятельности) с околонулевой эффективностью, но вроде бы он же отдал бумагу наверх-пусь там и решают вопрос. Только вот «ТАМ» это никому не нужно.

В итоге, я как человек ответственный за результат пошёл напрямую к программисту и договорился о срочном исправлении отчёта. К концу дня 1,5 годовая проблема решилась путём наименьшего сопротивления. Хоть я и программист формально нарушили действующий регламент(а кто и когда вообще его написал?). Вот так вроде здравые идеи по регламентированию являются одновременно минами замедленного действия.

Для этого контроля задач и сроков у офисного сотрудника ЛЮБОГО уровня есть один замечательный,мощный и эффективный инструмент –планировщик(он же может быть почтовым клиентом)Майкрософт Аутлук. Когда в 2006году я с ним познакомиля у меня пропал бумажный ежедневник. Теперь, видя на столе у какого-либо руководителя бумажный ежедневник, я понимаю насколько «эффективно» данный ОФИСНЫЙ сотрудник работает.

3.Надо понимать текущее положение данных в учётной базе, насколько они корректны и своевременно заносятся. Порой в «1с»(наверное самая распространённая) организации в разделе «отчёты» такая свалка  мусора. Программисты жалуются, что корректно поставить задачу по написанию отчёта(тех.задание) практически могут единицы.Целью написания отчёта становится сам отчёт.По принципу «написали и забыли».Гонка вооружений и тренировка программистов….наверное чтобы не скучали.

ПК очень сильно может повысить производительность труда,если его использовать не только как печатную машинку и почтовый клиент.Грамотный и современный специалист просто обязан уметь по-полной использовать ресурс этого офисного аппарата –это залог роста производительности труда….но большая редкость на российских предприятиях.

Пример из жизни.Работая менеджером по закупу,я на период отпуска 2недели подменял коллегу.

Каждую пятницу она(в целом очень грамотный специалист преданный компании) занималась весь день составление заявки на производство.Сидела весь день за столом,всех подходящих к ней с рабочими вопросами сотрудников отгоняла как мух-короче все знали,что в пятницу этого сотрудника как бы нет ни для кого.

Я, будучи по своей природе человеком неусидчивым, просто просидел с ручной работой первую пятницу –я ломал себя.Созрела мысль после понимания ситуации изнутри,что можно данную работу сильно упростить без потери качества, маленько доработав один из существующих отчётов в учётной базе. Пошёл в конце дня к программисту и в понедельник он мне дописал пару «лишних» 2 граф в существующий отчёт закупщика. А теперь фокус….в последнюю(вторую)пятницу я работу по составлению заявки сделал с помощью ЭВМ…за 20минут. Сколько времени у меня появилось свободного….

Этот пример очень показателен, как значительно можно увеличить производительность труда и притом по сути имеющимися инструментами,ничего не изобретая.На одной чаше весов 20минут,на другой –8часов непрерывной ручной работы при равном результате.

К слову сказать этот отчёт теперь ей применялся, но пятница по-прежнему день «недотроги»-теперь можно интернет полистать под видом бурной деятельности.

Вот здесь вступает противоречие.Предпринимателю(руководителю)важно,чтобы сотрудники трудились «яко пчёлы»(психология Индустриальной эпохи,в которой основа-ручной труд),на современный язык перевести –создавали видимость бурной деятельности.Рационализатор же упрощая свой труд и по сути повышая производительность труда своей должности,т.е по сути работая на благо предпринимателя,из-за высвобождения времени выглядит в глазах коллег и руководителей тунеядцем. И надо высвободившееся время по беспределу загрузить….и вот уже эффективный сотрудник начинает выполнять обязанности(порой совсем непрофильные) его,его и того дяди….за те же деньги,что и ранее. Инициатива наказуема.

Обратная сторона медали

Ранее писал, как ЭВМ может помочь в решении производственных задач.Но сейчас намечается отчётливая тенденция перехода людей от прямого человеческого общения в «онлайн».Достаточно зайти в кафе и посмотреть на столик с девушками –они почти не разговаривают и не смотрят на друг-друга –они поглащены лайками и сплетнями в смартфонах.Если проехаться в автобусе,то девушка разговаривает по телефону с собеседницей,с которой ещё вчера вечером разговаривала(новостей по сути нет),но они поэтапно обсуждают…я встала и пока красилась-одевалась на работу зашла через ПК в соцсеть….бла…бла …бла.Смысловой нагрузки в разговоре двух людей нет.

Вот так и на предприятии – пришёл сотрудник(и притом не рядовой,а ТОП),открывает ПК и начинает «разговаривать» с монитором,верить всему,что там написано,показатели всякие умные смотреть и анализировать.Полная отрешённость от реальности.И здесь нет места человеческому общению и не узнать за показателями реальности происходящих в организации событий.

А ведь на войне у окопных генералов потерь было меньше, а побед- больше,чем у штабных коллег.Хороший военачальник(руководитель) зажигает людей и завоёвывает авторитет реальным примером: «Делай как я».А если подчинённые видят расхождения дел руководителя со словами,и что все вокруг дурни и тунеядцы – тут пиши пропало.Обратной связи и искренности от подчинённых нет, а ведь это залог развития организации(рацпредложения ведь как правило идут снизу).В итоге мы видим унылый и безъинициативный «офисный планктон».

Ко всему надо относиться с рассуждением и здравым смыслом.К сожалению в жизни это мало где встречается.

И на закуску немного злободневного юмора … опять же из реальной жизни.

http://forums.drom.ru/altai/t1150960589-p578.html#post1098801619

Как ответ на вопрос по оптимизации корпоративного управления(после прочтения статьи-переписки по вышеуказанной ссылке) –иногда надо просто сбросить мишуру «супер-должности»,снять трубку, позвонить и потребовать внятного понимания задачи и получить ответ – завтра вопрос решу. Ну и завтра спросить за решённый\не решённый вопрос… здесь Аутлук рулит.

Ермаков Сергей